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企業(yè)經(jīng)營的七年之癢

發(fā)布時間:2010-05-13閱讀次數(shù):

在近幾年多咨詢顧問的職業(yè)生涯中,親身體驗過眾多企業(yè)的真實發(fā)展與高層困惑,發(fā)現(xiàn)并總結(jié)著企業(yè)經(jīng)營的得與失,感受到企業(yè)經(jīng)營如婚姻,同樣存在著七年之癢,從無名小卒到小有名氣到名列前茅再到不斷發(fā)展壯大并開拓新業(yè)務(wù),差不多就是7~10年左右的時間,一旦進入這個特殊時期,一如婚姻里情感維系所遇到的坎,需要有一個更大的平臺,雖然不一定像婚姻一樣會出現(xiàn)重大危機,但會面臨著諸多艱難的選擇。你過去了就過去了,過不去就要面臨著夭折或者衰退了。

   目前,無論是國企還是民企,各類企業(yè)的生存與發(fā)展環(huán)境與以往相比都在發(fā)生著翻天覆地的變化。在市場營銷上,公司可能為了捍衛(wèi)市場份額的一個百分點而拼死搏斗,大規(guī)模的廣告戰(zhàn)/價格戰(zhàn)令廠商和消費者雙雙疲憊不堪;在跨國經(jīng)營方面,“全球性”品牌和國際化策略似乎勢在必行,“邦外之爭”以緩“邦內(nèi)之急”的戰(zhàn)略自古有之;同時生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)及一線業(yè)務(wù)單元必須加強其營銷手段;服務(wù)也不再是傳統(tǒng)經(jīng)營中的“售后”或附屬品,已經(jīng)堂堂正正地走到前臺,日趨成為獨立利潤中心,也逐漸背上了銷售目標或指標;創(chuàng)新也不再專屬于公司的某些部門,如研發(fā)部或市場策劃部,它必須貫徹到公司各個角落,成為與公司發(fā)展融為一體的核心能力;與此同時員工必須變成為企業(yè)增值的主要源泉,而不僅僅是在專業(yè)化分工下和嚴格控制下履行任務(wù);毫無疑問,組織機構(gòu)本身被迫不斷重組;行政區(qū)劃的縱向管理,變成以產(chǎn)品/解決方案為核心的平臺式管理,集中然后分散,反反復(fù)復(fù)不停歇。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者無疑深陷混亂的旋渦中心,如何在紛繁中尋求秩序并不斷做出適宜的決策呢?

   面臨七年之癢的企業(yè)基本已經(jīng)脫離生存線附近的掙扎,步上了發(fā)展的軌道,形成了自己獨特的核心競爭力,在市場上打拼了七年以上的企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層無不希望讓轉(zhuǎn)動起來的車輪能變成有效的加速做功,他們經(jīng)常都在思考的主要問題,大多圍繞著這個企業(yè)如何能在快速發(fā)展、競爭激勵的市場氛圍中保持清醒認識盡可能做正確的選擇,并能讓企業(yè)上下堅持一貫的積極主動經(jīng)營。但在決策過程中,諸位老總們總是需要在一系列自相矛盾的悖論中進行艱難的抉擇,而其中成功案例卻又是那么的大同小異,那就是領(lǐng)導(dǎo)層熱衷變革并執(zhí)行主動管理:    ——經(jīng)典的經(jīng)濟規(guī)模論既是指導(dǎo),也是困擾。擴張縱向一體化似乎勢在必行,而專注于核心競爭力的勸戒也常常不絕于耳。海爾也曾不能抵擋潮流的誘惑,成立了IT科技產(chǎn)品事業(yè)部,業(yè)績令人沮喪,遂即“止血”撤銷。這就是變革。在擴大規(guī)模與增強實力的矛盾中,企業(yè)更傾向于打造配備齊全的旗艦?還是致力于不斷提升高性能發(fā)動機品質(zhì)的可快速前進的戰(zhàn)車?不管何種艱難的選擇,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的首選永遠不變,那就是主動的變革。

    ——加大研發(fā)密度與強化產(chǎn)品創(chuàng)新是成功的關(guān)鍵同時也是“絆腳石”。創(chuàng)新的思路或生產(chǎn)的新品日益頻繁地遭受到競爭者的效仿和復(fù)制而變得過時或失效。七年之癢的企業(yè)大多剛步入小康,生存的危機永遠存在,于是在創(chuàng)新投入和產(chǎn)出比較之間永遠存在兩難的抉擇。企業(yè)對這個悖論的思考脫離不開中國經(jīng)濟在研發(fā)密度方面的爭論。中國經(jīng)濟的研發(fā)密度現(xiàn)在還只是接近于1%。但這在很大程度上是由我國的貿(mào)易模式、工業(yè)競爭政策和人員結(jié)構(gòu)決定的。很顯然,無論是對國家還是對企業(yè)而言,研發(fā)密度的提高不應(yīng)是選擇的目標,我更傾向于將它理解為一個市場演進的結(jié)果。只要中國的分散化生產(chǎn)方式維持下去,只要勞動力成本低還將長期是中國的競爭優(yōu)勢的主要源泉,中國的工業(yè)結(jié)構(gòu)和貿(mào)易條件就難以在短期有顯著的變化。只要企業(yè)內(nèi)部制度管理尚未擺脫公司元老級人物的強權(quán)人治的局面,公司自有知識體系總結(jié)和培訓(xùn)無法脫離個人能力與經(jīng)驗式指導(dǎo)的模式,主業(yè)從業(yè)人員從高到低的比例結(jié)構(gòu)(例如咨詢公司內(nèi)部,從高級經(jīng)理,到項目經(jīng)理,再到普通顧問的人員結(jié)構(gòu))及其培養(yǎng)選拔機制還沒有形成良好的框架,公司主業(yè)經(jīng)營模式還維持創(chuàng)業(yè)之初就一直沿用至今的模式,此時人為變革經(jīng)營結(jié)構(gòu)或者大幅拔升企業(yè)的研發(fā)密度很有可能會遭遇挫折與失敗。研發(fā)密度的提高并不是一個靠增加研發(fā)支出就能實現(xiàn)的問題。研發(fā)支出必須能夠?qū)崿F(xiàn)遞增的回報才有經(jīng)濟意義。這個話題類似爭論已久的中關(guān)村發(fā)展模式問題,當(dāng)初影響中關(guān)村發(fā)展的也許并不是競爭的方式問題,中關(guān)村缺乏的肯定不是研發(fā)的能力,而是時間。我相信,對于當(dāng)下研發(fā)與創(chuàng)新的成本與回報,我們的企業(yè)家比我們咨詢師更清楚,于是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須審慎增加投入,及時發(fā)現(xiàn)并樂于放棄一些不合時宜的研發(fā)與創(chuàng)新,但在企業(yè)內(nèi)部各個領(lǐng)域建立創(chuàng)新能力卻是非常有必要的。

    ——競爭加劇卻必須合作。無論是IT科技產(chǎn)品還是家電、手機等個人消費品,在中國市場上都既有強大的歐、美、日、韓等“國際軍團”,也有眾多屹立于強手之林的民族企業(yè),競爭之慘烈令人乍舌。以手機市場為例,諾基亞本來就與摩托羅拉等紛爭得如火如荼,當(dāng)國產(chǎn)品牌波導(dǎo)、TCL、聯(lián)想揭竿而起,一舉奪得相當(dāng)大的市場份額時,眾多國外巨頭開始考慮在分銷渠道、零售終端上的合作,于是出現(xiàn)了“競合”;國內(nèi)大型咨詢公司憑借本土管理咨詢的優(yōu)勢品牌,與國內(nèi)外一流管理軟件供應(yīng)商謀求策略合作關(guān)系,同樣走上一條“競合”的道路——在某些功能與專業(yè)方面進行著積極主動的嘗試性合作,在相關(guān)領(lǐng)域聯(lián)合為客戶提供整體化系統(tǒng)解決方案,成為彼此的合作伙伴。

    ——為對付越來越不穩(wěn)定的環(huán)境,必須有更執(zhí)著、穩(wěn)定的目標和動蕩、不穩(wěn)定的組織機構(gòu)。裁員與重組的戰(zhàn)略是治療組織競爭乏力的利器,激發(fā)了公司活力,卻可能挫傷了客戶信心。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須在這種貌似相容的困境中挑戰(zhàn)自身的觀念和做法。如此林林總總,歸根到底執(zhí)行變革的領(lǐng)導(dǎo)首先要改變自己,走出辦公室,到四處看看,多去生產(chǎn)或業(yè)務(wù)一線,多到客戶那兒去,去身臨其境地“深潛”,而不是蜻蜓點水,驚鴻一瞥;競爭需要“經(jīng)驗主義”:進行艱苦的嘗試,迅速試驗和重點試驗,同時務(wù)必提供傾聽的論壇,真正倡導(dǎo)開放式的傾聽、分享和認識微小的成功與失?。簧眢w力行地接納并修正失敗——沒有失敗不叫變革;讓客戶和執(zhí)著的目標來“教育”員工,在混亂中最有效的控制是在外部環(huán)境作用下的控制,讓客戶的聲音和競爭者的聲音進來,保持變革能與市場緊隨而不失去方向,同時加強內(nèi)部的緊迫感和自我控制意識;最后,注重在公司內(nèi)部提升、重用那些善于接納似乎自相矛盾的悖論的人,真正了解客戶并能對其有效需求做出全面反應(yīng)的人,讓他們脫穎而出,成為變革的堅實力量。

    ——動蕩的變革環(huán)境要求重新考慮支持系統(tǒng):建立并支持一線人員發(fā)揮主動性和簡單的反饋系統(tǒng),考核那些對經(jīng)營主旨最為重要的矛盾。在眾多生產(chǎn)制造類企業(yè)的大型車間里,我們不難發(fā)現(xiàn)在生產(chǎn)線附近留出足夠的地方供班組開會使用,并備有黑板或白板可以進行簡要分析。在一家冰箱配件生產(chǎn)車間里,還因精心在墻上掛滿了考核各項基本指標的數(shù)據(jù)而與眾不同?!半S時生產(chǎn),隨時記錄數(shù)據(jù),工具簡便、易行、還看得見”,現(xiàn)場的工人很自豪的向我們這么介紹,他們已將日本企業(yè)的看板管理加以了靈活運用。簡言之,他們實行的是“直觀管理”。我們相信,最好的戰(zhàn)略是在前沿陣地把事件做得好上加好,有效的領(lǐng)導(dǎo)是對前沿陣地正在實施作業(yè)的人進行考核,并迅速改進。

   支持系統(tǒng)的簡潔性與有效性有賴于動態(tài)管理與不斷改善,這也是主動性管理的本質(zhì)。與此同時,創(chuàng)造自發(fā)的主動精神氛圍是執(zhí)行這一管理模式的保障。員工工作的最重要效率來源是大家經(jīng)常、自發(fā)地發(fā)揮主動性,我們認為,工作本身是這一過程的激勵手段。員工的才干、熱情和要求參與的愿望已經(jīng)存在,關(guān)健在于企業(yè)各級主管能否將其“激活”,即為他們找到適應(yīng)的崗位、工作任務(wù)并營造對應(yīng)的氛圍。一個企業(yè)的發(fā)展不能靠員工基于自身的階段性的功利主義的投入,否則是無法做長的。通過簡單的管理模式明確不同人員在企業(yè)中的定位。隨著員工對企業(yè)的認可度提高,必然涉及其位置變化、提升及相應(yīng)的角色轉(zhuǎn)變問題,既要強調(diào)每個員工的學(xué)習(xí)能力與熱情,保證與時俱進地更新自身知識體系,而隨著管理層級提升,還需加強“自知之明”,學(xué)會適度放權(quán),發(fā)揮更具有專業(yè)實力的下屬的能力;同時不斷提高完善內(nèi)部管理控制體系的有效性,形成企業(yè)獨特的高效的銜接有序的發(fā)展層次。

   總之,在快速旋轉(zhuǎn)的經(jīng)濟車輪中,公司領(lǐng)導(dǎo)層如若面臨企業(yè)經(jīng)營的七年之癢,對企業(yè)、市場、客戶保持清醒認識并推行主動式經(jīng)營,會使企業(yè)在激勵競爭中蠃得一席之地,搭建出企業(yè)發(fā)展的又一個平臺??偨Y(jié)主動式經(jīng)營管理的要義,主要體現(xiàn)在以下五個方面:   

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)熱愛變革,建立團隊有效執(zhí)行變革;   

2.在企業(yè)各個領(lǐng)域建立創(chuàng)新能力;   

3.謀求策略伙伴關(guān)系;   

4.對客戶需求做出全面反應(yīng);   

5.用簡單的支持系統(tǒng)進行控制。